Carlos Dumois, presidente y socio fundador de CEDEM, ha sido el encargado de presentar el webinar “Súper-Flexibilidad: Camino de Agilidad Estratégica”. Dumois es también un destacado conferencista a nivel nacional e internacional, miembro del Consejo Asesor de Evrensel Capital Partners Inc. de Luxemburgo, así como creador del concepto Dueñez.
Siempre vinculado a la Dirección y Administración de Empresas, Dumois ha ayudado a miles de empresarios a dirigir el crecimiento de valor de sus empresas y a ejercer su rol como dueños de manera más efectiva.
Su experiencia como promotor e inversionista de varios negocios, le ha llevado a dedicar su vida profesional a la investigación y aplicación de su Modelo de Dueñez Compartida y al Diseño e Implementación de Estrategias de Crecimiento de Valor. Su trabajo lo ha aplicado principalmente con empresas privadas y familiares.
Este webinar es parte de la serie «El Rol de Dueño en Tiempos de Incertidumbre«, que CEDEM, en colaboración con Euncet Business School, se imparte cada jueves.
A partir del curso que viene la Euncet Business School ofrecerá un nuevo programa ejecutivo basado en el concepto dueñez: Executive Master in Ownership and Value Creation. La nueva apuesta, impulsada juntamente con CEDEM, Foment Formació y Foment Treball, pretende formar directivos capaces de gestionar su participación en la empresa como si fueran los propietarios y de ellos dependiera la vida de su compañía.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Disruptor vs disruptado
En sus más de 35 años de experiencia, CEDEM ha ayudado a crecer y a crear valor a múltiples empresas. Los diferentes casos en los que han trabajado les ha permitido estudiar y descubrir nuevas fórmulas para acelerar los procesos de cambio de las compañías.
Además de su extensa trayectoria profesional, la lectura de obras de múltiples pensadores destacados en el mundo empresarial ha sido clave para entender los factores que inciden en esa aceleración del proceso.
Disruptores
En la actualidad el cambio se ha vuelto más discontinuo y, pese a que para muchas empresas pueda suponer un gran desafío, para otras ha supuesto una oportunidad para la transformación de sus industrias.
Este hecho ha afectado a pequeñas y grandes empresas. Compañías como Amazon, Microsoft, Apple, Google o Facebook han sido disruptoras en sus mercados desplazando así a librerías, industrias de la música, retailers, fabricantes de Hardware, competidores directos como Nokia o Blackberry, Yahoo, entre otros.
Su éxito radica en la capacidad transformadora, en la manera de operar y en la estructura de las industrias donde compiten. Con estas disrupciones, publicitarse en los medios digitales se ha convertido en una obligada necesidad para que las compañías sean visibles ante sus competidores.
Disruptados
Las empresas disruptadas serán aquellas que queden relegadas en el mercado por competidores que sí han sabido aprovechar las oportunidades que se les han presentado implementando transformaciones decisivas en sus modelos de negocio.
Para saber en qué punto se encuentra la compañía es fundamental preguntarse si la empresa está ganando o perdiendo la batalla ante el cambio. Debe analizar si es referente, y está siendo imitado por la competencia, o si está siendo desplazado.
¿Qué es la Súper-flexibilidad?
La Súper-flexibilidad es una paradoja. Implica que una compañía sea ágil, capaz de explorar con velocidad, a la vez que muestra fortaleza, resiliencia y capacidad para resistir. Pese a que pueda parecer una antítesis es posible combinar ambas estrategias.
Ante los tiempos inciertos que está tocando vivir, la Súper-flexibilidad es una necesidad para la supervivencia y adaptación de las empresas a la nueva realidad.
Cuando la naturaleza del cambio es sencilla y lineal quiere decir que la industria evoluciona lenta y se basa en la optimización y mejora. Los medios de cambio radican en enfocar las energías en la estrategia operativa y la mejora continua.
Si el cambio es cada vez más complejo la empresa necesitará prever y anticiparse. Se conseguirá con una planificación estratégica que contemple nuevas transformaciones.
Si a diferencia de los anteriores casos, el cambio no es tan complejo, pero sí muy rápido debido a los nuevos emprendimientos en las industrias, evocará a la compañía al emprendimiento corporativo.
La agilidad estratégica será necesaria cuando al mismo tiempo se produzcan cambios lineales y complejos, lentos y rápidos con irrupción emprendedora y adquisiciones y fusiones.
La tecnología permite que hoy en día industrias que no son competidores directos puedan convertirse en rivales en cualquier momento. Los modelos de negocio evolucionan y cualquier compañía puede convertirse en referente y disruptor.
4 Motivos por los que las industrias pasan de la agilidad a la rigidez
- Polarización a la eficiencia mata la flexibilidad. Obsesionarse con la mejora continua (calidad total) es contraproducente para apostar por una estrategia flexible.
- Liderazgo competitivo apaga la mirada estratégica. Ser líder cuantitativo y cualitativo en tamaño. Esto hace pensar que todas las pequeñas ideas son insignificantes para nosotros. Ejemplo – KODAK.
- Recursos se encadenan con el tiempo. Tenemos asignados los recursos a los negocios que dan. Ceguera de pensar que no es posible crear dos empresas líderes a la vez.
- Ciclo reactivo del éxito a la renovación. El éxito acaba desembocando en rigidez lo que provoca una crisis. Llegado a este punto es cuando se produce una fase de renovación que permita llegar al éxito.
La Súper-flexibilidad es un arco con virtudes que se van desarrollando desde la agilidad hasta la resistencia pasando por la adaptabilidad, versatilidad, elasticidad, maleabilidad, movilidad, modularidad y robustez.
Momentum estratégico y organizacional
El término Momentum tiene su origen en la Física, la cual lo concibe como un vector, tiene cierta magnitud. Hace referencia a la fuerza por un cuerpo en movimiento ganada por un proceso.
El Momentum estratégico, perseverancia en objetivos, es el impulso que la compañía necesita para dar el primer paso hacia ese proceso transformador de cambio. Existe una gran resistencia al cambio y apego al éxito. Las empresas suelen tener preferencia por lo conocido, lo seguro y cierto. Este momento estratégico lo es también organizacional, ya que se trata de un Momentum conductual basado en la forma de actuar.
Dueñez y Momentum
Es el momento estratégico el que arroja los resultados de la empresa, no los planes y el dueño, la persona que gobierna y empuja el momentum estratégico de la empresa. Es importante que los líderes tengan la capacidad de crear varios momentums a la vez en distintas direcciones.
Nuevo concepto de estrategia
- Renovación estratégica constante. Requiere que se revise la definición de la visión estratégica cada cierto tiempo.
- Estar alerta y al acecho de los “insights”. Un diseño estratégico basado en el “foresight” (previsión, anticipación, proyección). Se tiene que fomentar la vagancia empresarial con una actitud proactiva y abierta a las nuevas tendencias y oportunidades que se presentan.
- Contemplar múltiples escenarios con mayor frecuencia.
El modelo de Súper-flexibilidad
La Súper-flexibilidad se basa en tres puntos:
- Sentido estratégico. Es importante disponer de un equipo de trabajo formado por líderes que sean capaces de tomar decisiones estratégicas.
- Fluidez de recursos. Se deberá invertir en los nuevos negocios para fomentar la fluidez. Apartar recursos para la innovación y las acciones disruptivas ayudará a conseguir la Súper-flexibilidad.
- Compromiso colectivo. Debe existir mucho diálogo entre el dueño y el equipo para alinear estrategias y objetivos y eliminar posibles resistencias al cambio.
La Súper-flexibilidad será un activo importante para la creación de valor. El sentido estratégico se traduce en el enfoque estratégico y la generación de valor. El compromiso colectivo en la sinergia organizacional y la multiplicación de valor. Y, la fluidez de recursos en la alineación estratégica y la captura de valor. Es un proceso dinámico, constantemente activo basado en la combinación el marketing externo e interno que permita generar valor llegando a un acuerdo con el equipo.
