El Talent: Concepte vs. Estratègia, webinar a càrrec de Patricio Morales

Aquest webinar és part de la sèrie «El Rol de Dueño en Tiempos de Incertidumbre», que CEDEM, juntament amb UFEC Academy, i en col·laboració amb l’Euncet Business School, Foment Formació, Foment Treball s’imparteix cada dijous. A partir del curs que ve l’Euncet Business School oferirà un nou programa executiu basat en el concepte Dueñez: Executive Master in Ownership and Value Creation. La nova aposta, impulsada juntament amb CEDEM, Foment Formació i Foment Treball, pretén formar directius capaços de gestionar la seva participació a l’empresa com si fossin els propietaris i d’ells depengués la vida de la seva companyia. 

Els experts en talent

Qualsevol líder de negoci és un expert en talent, ja que cada dia gestiona un equip humà dutant-lo amb un lloc i amb tasques concretes.  Des del punt de vista de l’empresa, l’objectiu principal és tenir un creixement rendible i sostingut en el temps. Partint d’aquesta base, hi ha dos comuns denominadors: una oferta amb un valor molt impactant i una diferenciació contundent. 

ENTORN VUCA/VICA: EL NOU ESCENARI PER A LES EMPRESES 

La pandèmia global ha donat com a resultat que les empreses operin en un entorn VICA (VUCA), és a dir, en un context volàtil, incert, complex/canviant i advers/ambigu en el qual resulta difícil i estressant actuar. 

 

Durant el procés, les empreses tenen un producte o servei sobre el qual creen una estratègia, l’executen i la mesuren per acabar d’ajustar-la i poder presentar-la al client. 

Tot i que molts creguin que en l’estratègia és on resideix l’èxit, el seu percentatge és ínfim. El que marca la diferència i és inimitable és el talent humà, el recurs principal, malgrat que resulti molt difícil alinear tot el talent d’una empresa per a la correcta execució.  Qui ha de definir, operar i motivar és el talent. És el que determinarà que funcioni o no l’ empresa. 

Encara que molts duels donin per assegut que el talent es gestionarà sol, la realitat és diferent. No és rol del departament de Recursos Humans, sinó de qualsevol persona que s’erigeixi com a líder de la companyia. És en aquest punt en què les empreses s’han de qüestionar si tenen el talent per executar la seva estratègia de negoci. 

La trajectòria del lideratge 

Perquè un líder sàpiga gestionar el talent de la seva empresa és important que estigui preparat per a això. Durant la carrera d’un directiu aquest passa per diferents posicions que comporten diferents graus de responsabilitat. Primer, comença com a contribuïdor individual, per després ser gerent d’altres, gerent de gerents, líder funcional, director de negoci, director de negocis i, finalment, director corporatiu. 

REPTES

Durant aquest procés hi ha dos reptes: 

1. El pas de contribuïdor individual a gerent d’altres.  En aquest salt de funcions ja no importa què tant de bo és en la seva feina per executar-lo per si mateix, ara és què tant de bo és per ajudar que d’altres ho executin bé. Un dels errors més comuns és que els gerents interfereixin a fer les tasques que han de fer altres talents.

2. El pas de líder funcional a director de negoci.  Fins aquí aquest executiu coneix molt bé la seva funció, encara que estigui liderant equips saben molt bé sobre el tema. El repte és quan passa a ser director de negoci. Ara ja no només ha de liderar el track financer i administratiu, sinó també ha de gestionar el de vendes, màrqueting, operacions, gerent de plantes, etc. Va començar a gestionar gent que sap molt més que ell sobre el tema. És un punt crític. 

Les empreses que gestionen bé el talent fan un gran esforç per evitar eventualitats i ja preparen els seus líders per a aquestes dues transicions. 

Funcions

Una altra de les característiques d’aquesta trajectòria de lideratge és que amb cada salt de categoria la remuneració econòmica augmenta, i amb ella les responsabilitats. En general, una empresa tracta que un contribuïdor individual no visqui una situació VICA. No pren decisions, només executa.  A mesura que es creix en la carrera corporativa, aquest VICA creix amb ell. Cal entendre que hi ha executius que poden funcionar millor que la resta en mons VICA que d’altres. Reconèixer aquest perfil és una tasca molt important quant a lideratge.  Les 4 primeres funcions són especialistes (Contribuïdor individual, gerent d’altres, gerent de gerents, líder funcional) i les 4 següents generalistes (director de negoci, director de negocis, director corporatiu). El líder funcional ha d’entendre els seus parells i el context total del negoci. Ha de començar a conviure amb altres funcions.  Per fer una bona tasca com a director de negocis cal comprendre tot el que forma l’ empresa convertint-se així en alt potencial. És important veure en el context quines són les tinences dels líders i la seva carrera professional i que entenguin aquestes transicions. 

AGILITAT D’APRENENTATGE: EXECUTIUS QUE OPEREN BÉ EN ENTORN VICA 

Hi ha un perfil de líder que té agilitat d’aprenentatge i sap manejar la volatilitat, la incertesa i què tant creix la seva caixa d’eines després d’un nou esdeveniment que enfrontin.  Hi ha persones que, malgrat enfrontar-se a situacions noves que els van resultar difícils o van fracassar, no van aprendre de l’experiència. Són bons en el que saben fer, però la seva capacitat d’adaptació és diferent en un entorn VICA. En canvi, hi ha un altre tipus de persones que davant les adversitats surten reforçades i aprenen sobre el viscut per no repetir els errors en un futur. Aquestes persones tenen alt potencial i agilitat d’ aprenentatge. 

“Algú amb agilitat d’aprenentatge és aquella persona molt bona per fer el que no sap fer” – Patricio Morales

Qüestionar-se aspectes com: si el Director General compta amb el que l’empresa requereix per seguir creixent, o l’Equip Directiu; com se selecciona actualment un alt potencial dins de l’organització o què es fa amb els executius que tenen un baix acompliment seran clau per a l’estratègia de talent. 

Estratègia de talent 

És important que els líders es qüestionin si a la seva empresa disposen d’alguna estratègia de talent per seleccionar un alt potencial. Per a això, la “Matriu del Talent” és una bona eina. 

Aquest recurs consisteix en una matriu formada per 9 caixes en les quals es posiciona l’ acompliment i potencial del talent i es mesura segons si és: alt, mitjà o baix.  Aquesta matriu parla d’acompliment i potencial: Alt mitjà, baix. 

• Sota potencial, són els experts. Un talent pot tenir baix potencial per ser director general, però pot ser un executiu molt útil a l’empresa si no se’l carrega amb molt estrès o canvi. 

• Grup d’alts potencials, és la gent que té alt acompliment i es creix davant l’ambigüitat, l’estrès i el canvi. 

Desenvolupament Planejat vs. Desenvolupament Circumstancial 

Moltes empreses si desenvolupen executius, però per circumstàncies no per una planificació prèvia.  Un desenvolupament planejat tracta de veure la necessitat i l’organigrama de l’empresa, així com del mateix executiu. Consisteix a saber detectar les posicions clau de l’empresa que ajudaran a portar els executius fins a aquestes posicions destacades.  

Es pot desenvolupar el talent amb tres accions: 

1. Coaching, mentoria, amb persona donant feedback. 
2. Educació: cursos, llibres… 
3. Assignacions: posar-lo a fer un rol. 

D’aquestes tres opcions n’hi ha una que és la responsable del 70 % de com aprenem: per assignació, tot i que l’ideal és incorporar en l’estratègia totes tres. És el que es coneix com la metodologia 70-20-10. 

Conclusions

• La gent és el recurs més important. S’ha de demostrar amb estratègies que ho posin en valor. 
• El canvi és un fet. És important trobar els alts potencials, ja que són els que ajudaran a crear el valor diferencial 
• Cal qüestionar-se si es té el talent necessari per executar l’estratègia i si es té l’estratègia adequada per gestionar aquest talent.