Al llarg de les últimes dècades amb la globalització dels mercats, les operacions han experimentat canvis significatius. Les organitzacions estan apostant cada vegada més per trencar amb els models tradicionals i desfasats i integrar innovacions per optimitzar aquests processos i convertir-los en un avantatge competitiu.
A això cal sumar-li la consciència generalitzada actual basada en tres pilars: aportar valor als clients amb productes o serveis, ser competitius i ser sostenibles a llarg termini.
Et pot interessar: Productes i serveis competitius: les claus per als temps actuals
Sobre això van reflexionar l’Oriol Pastor, consultor de transformació logística i director del postgrau en Direcció d’Operacions de l’Euncet Business School, i Marius Gil, Lean, Agile, HPO, ExO Sprint Coach, consultor i professor del programa, en el workshop “Nous models organitzatius per als reptes del segle XXI”.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Què és el sistema d’operacions?
Abans d’analitzar l’evolució dels models organitzatius que estan sent tendència en aquest segle, hem de saber a què ens referim exactament quan parlem del sistema d’operacions d’una organització.
Si atenem la definició acadèmica del terme, entenem el sistema d’operacions com el conjunt de recursos i fluxos gestionats per transformar els inputs, a través d’una sèrie d’activitats, en productes de major valor per al client d’acord amb els objectius de rendiment.
Et pot interessar: Direcció d’Operacions: què és i quines són les seves funcions
Tal com afirma Pastor, a l’empresa tot són processos. Dins del sistema d’operacions, existeixen diferents elements que intervenen en ell i la rellevància dels quals dependrà de la naturalesa del negoci, la grandària de l’organització i la complexitat de la transformació.
Una de les principals febleses a les quals s’enfronten les organitzacions actualment és que no es posa el focus a augmentar l’eficiència de les petites operacions diàries que realitzen els professionals fora del procés productiu. Encara que no suposi una gran transformació, la realitat és que aquestes activitats suposen un gran percentatge dels costos de l’organització i després d’una anàlisi i observació es poden optimitzar els recursos implementant petites millores.
Existeix un vincle directe entre el pla d’operacions i el pla comercial, els quals han d’entendre’s l’un amb l’altre i retroalimentar-se perquè existeixi un equilibri entre la sostenibilitat, el valor proposat i la competitivitat, afirma Pastor.
La proposta de valor en les operacions
La proposta de valor determina el sistema d’operacions, ja que com més gran sigui la personalització, major complexitat de processos existirà.
Entre els atributs que té un impacte directe en el procés trobem la renovació cíclica i constant de productes, la disponibilitat, el servei d’atenció telefònica i el servei post venda, la millor relació qualitat preu i l’alt grau de personalització de productes segons les necessitats dels clients.
“El tipus d’operació ideal dependrà de la variabilitat exigida pel client”- Oriol Pastor
Models organitzatius de producció
Després de la revolució industrial, els models organitzatius de producció han anat evolucionant fins al que coneixem actualment.
Henry Ford, fundador de la companyia Ford Motor Company, és el pare de les cadenes de producció modernes utilitzades per a la producció en massa: la cadena de muntatges. Aquest model es caracteritza per tractar-se d’un procés continu basat en la invariabilitat del producte fabricat i en la reducció dels costos a través de la reducció del temps de cicle.
Anys més tard, va aparèixer el Lean Manufacturing basat en el Toyota Production System, de la mà de Toyota, el fabricant multinacional japonès d’automòbils. Aquest nou model organitzatiu va revolucionar el sector industrial. Es basa en un flux continu dirigit pelclient, una demanda variable però estable i per la reducció dels costos via fluxos i temps curts. En aquest cas, els processos s’enfoquen en l’adaptació del flux de treball als temps de consum dels seus clients i l’estandardització dels processos productius. A més, s’elimina tot allò que no aporta valor al client (desaprofitaments).
Després de la revolució industrial els models organitzatius de producció han anat evolucionant fins al que coneixem actualment.
Henry Ford, fundador de la companyia Ford Motor Company, és el pare de les cadenes de producció modernes utilitzades per a la producció en massa: la cadena de muntatges. Aquest model es caracteritza per tractar-se d’un procés continu basat en la invariabilitat del producte fabricat i en la reducció dels costos a través de la reducció del temps de cicle.
Anys més tard, va aparèixer el Lean Manufacturing basat en el Toyota Production System, de la mà de Toyota, el fabricant multinacional japonès d’automòbils. Aquest nou model organitzatiu va revolucionar el sector industrial. Es basa en un flux continu dirigit per client, una demanda variable però estable i per la reducció dels costos via fluxos i temps curts. En aquest cas, els processos s’enfoquen en l’adaptació del flux de treball als temps de consum dels seus clients i l’estandardització dels processos productius. A més s’elimina tot allò que no aporta valor al client (desaprofitaments).
Et pot interessar: Metodologia Lean Startup: crea, mesura, aprèn
Una altra filosofia organitzativa que trobem dins dels processos productius, i la més popularitzada després de la transformació digital i la disrupció de les empreses emergents, és la metodologia Agile o flexible. Davant el nou requisit de la producció personalitzada, de l’alta variabilitat de demanda i del lliurament ràpid, cal adaptar la filosofia Agile també a les plantes productives per contenir els costos.
Et pot interessar: Agile Management: una de les claus de la transformació digital 4.0
Aquest últim model organitzatiu s’ha estès després de la valoració que tenen els clients actuals sobre el temps, una variable que abans no tenia tanta importància i que ara, en molts casos, s’ha convertit en un avantatge competitiu per a moltes organitzacions els qui han vist en la immediatesa un element decisiu en el procés de compra.
“La reacció és necessària. O t’adaptes o marxes del mercat”- Oriol Pastor
La transformació digital ha donat com a resultat nous models de negoci, entre ells els comerços electrònics, els quals han contribuït i fomentat aquestes noves necessitats.
Seguint aquestes tendències, observem que les empreses han passat de treballar processos a projectes, com a alternativa per accelerar els temps de resposta. En focalitzar els recursos en projectes únics s’incrementa la dificultat, els recursos i els costos. Si s’apliquen palanques en tota l’organització, es pot aconseguir una reducció de temps que s’acabi convertint en un avantatge competitiu.
Com optimitzar els processos en una organització?
Encara que aquesta qüestió no tingui una fórmula màgica, sí que existeixen uns passos a seguir que poden ajudar a detectar el problema principal i trobar solucions:
1. Fes un seguiment i anàlisi dels processos actuals per entendre el sistema utilitzat i detectar les possibles ineficiències, enteses com aquelles activitats que no aporten valor al client en els processos i que repercuteixen en els lliuraments.
2. Amb la informació recopilada realitza un Value Stream Mapping per fer visible el procés i detectar els punts crítics que afecten el desenvolupament del procés i el resultat final.
Et pot interessar: Value Stream Mapping: què és i la seva aplicació a supply chain
En els fluxos organitzatius basats en la gestió tradicional, sol existir falta de comunicació, baixa productivitat i llocs de treball desequilibrats, així com també errors en el procés. En canvi, en els models basats en el flux de valor, es millora la productivitat i destaca l’alt nivell de servei.
3. Actua. És fonamental entendre què necessita el client i unir recursos i esforços per optimitzar els processos i resultats. Això implica un canvi de mentalitat en la cultura organitzacional.
El procés de transformació organitzacional
Perquè el canvi de mentalitat sigui efectiu aquest ha de tenir en compte les següents recomanacions:
- Començar amb l’impacte al client i no en les tasques.
- Empoderar els equips ,eliminant departaments.
- Marcar un ritme constant i compartit.
- Mirar cap a l’exterior, és a dir, posar els clients en el centre i les persones, davant.
- Executar tant en el canal físic com digital (phygital).
A més aquesta transformació ha de producir-se en 4 dimensions:
- Propòsit: mantenir el focus sobre els objectius prioritaris del client i del projecte.
- Persones: facilitar l’autoorganització i la col·laboració d’equips.
- Procés: adaptar-se contínuament a les necessitats del client.
- Progrés: reforçar l’execució per guanyar en el present i en el futur.
Finalment, com en qualsevol canvi en la cultura organitzacional és important que el líder adopti un rol actiu guiant i desenvolupant a l’as persones aportant-los un feedback regular. A més, ha de crear un ambient d’inclusió que equilibri l’èxit i el benestar.
Un altre dels aspectes que ha de tenir present és el saber comunicar, escoltar i compartir coneixement per fomentar el desenvolupament del potencial i la innovació del seu equip humà. Per això, ha de compartir la visió i els objectius amb transparència i fomentar la col·laboració a través de l’organització evitant la microgestió i proporcionant-los autonomia.
Si vols saber més sobre els processos organitzatius i com adaptar-los a l’entorn actual i a les noves necessitats dels clients no et pots perdre el postgrau en Direcció d’Operacions de Euncet Business School.
