Array ( [image] => [tags] => Array ( [img] => Array ( [data-srcset] => 1 [data-src] => 1 [srcset] => 1 [sizes] => 1 [src] => 1 [class] => 1 [alt] => 1 [width] => 1 [height] => 1 ) [noscript] => Array ( ) ) )

Xavier Marcet: “Els líders que aporten autenticitat ajuden les seves organitzacions a esquivar la mediocritat”

Xavier Marcet, actual president del patronat de gestió de l‘Euncet Business School, centre adscrit a la UPC, ocupa un paper institucional dins del centre, sobretot en els actes acadèmics i en la projecció estratègica de futur de l’Euncet 

Marcet és consultor en estratègia, innovació i emprenedoria corporativa format a les escoles de negocis UC Berkeley, IESE i ESADE i una llicenciatura anterior en història per la UAB. 

Amb motiu del seu article d’opinió 12 coses que les empreses poden fer davant el coronavirus, entrevistem Marcet sobre el futur de les empreses davant la situació d’incertesa durant i després de la pandèmia.  

INDEX DE CONTINGUTS

En l’article descriu els efectes de la COVID-19 com a “efecte dominó imparable”. Creu que s’ha subestimat la seva viralitat? 

Crec que no hem sabut aprendre els uns dels altres. Senzillament, sabíem que el món era global però, per alguna raó, crèiem cadascú que al seu país no seria per a tant. Alguns com UK, Brasil o USA van tenir dirigents que ho van expressar amb una certa altaneria. Però la realitat és que aquesta pandèmia ha estat molt pitjor del que esperàvem. Siguem humils i reconeguem l’error. 

Molts comparen les repercussions de la crisi sanitària actual amb les produïdes per la crisi del 2008. En què creu que s’assemblen i diferencien? 

Comparem aquesta crisi amb la del 2008 per què és la més recent. Però no tenen res a veure. Aquella tenia un fonament financer i del sector immobiliari va ser molt dura però no va parar el món. Aquesta ha estat un cop duríssim, per primera vegada s’ha deixat el món al ralentí. No sabem com serà la recuperació. 

S’emfatitza molt en la idea que és un bon moment per reflexionar. Per què és tan important “pensar” en aquest tipus de situacions? 

Per no caure en les ocurrències ni mirar tot amb la lent del curt termini. Malgrat la incertesa és un moment per pensar en el curt termini per sobreviure, però també a mitjà i llarg termini. Pensar per actuar. Pensar i dubtar. Pensar per prendre decisions. 

I, per a les empreses, quin paper juga la tresoreria en l’estratègia que han d’assumir els empresaris? 

És el respirador de les empreses. Sense tresoreria tanquem a la curta. Les empreses poden aguantar molt més amb resultats negatius que amb tresoreria negativa. 

I els clients? Com poden les empreses tenir-los en compte en aquest context? 

Empatitzant. Entendre com se senten i el que poden necessitar. La sortida real no ve ni per subvencions ni per crèdits, l’única sortida real la proporcionen els clients. 

Possiblement, aquesta pandèmia ha demostrat la importància de desenvolupar un pla de transformació digital. Creu que pot ser un punt d’inflexió perquè les empreses prenguin consciència de la seva importància? 

Segurament que ajudarà a canviar la mentalitat respecte del teletreball. Però la digitalització és molt més. La transformació digital és per crear més valor per als clients, no simplement per incrementar eficiències. Aquests dies hem utilitzat eines per comunicar-nos que tenen 20 anys. Però moltes de les eines clau de la transformació digital com la Internet de les Coses, el Big Data o la Intel·ligència Artificial, no han servit per evitar la pandèmia. Hi ha encara molt camí per recórrer. Una cosa és el soroll que provoquen les tecnologies i una altra la capacitat real d’absorció per empreses i persones. 

Pel que fa la cadena de valor, quines conseqüències poden tenir les repercussions per la COVID-19? 

Dependrà molts dels sectors. Però en aquelles indústries on la cadena de proveïdors és global, no serà fàcil reemplaçar-la per una cadena més local. El Supply Chain és eficient i sincronitzat a nivell global per poder oferir uns preus molt competitius. No sé si els clients o els consumidors estaran disposats a pagar més a canvi de tenir cadenes de provisió més properes. 

Vostè parla de re imaginar el binomi capacitats-oportunitats. Creu que els empresaris llegiran la situació en clau de reinvenció? 

No aprofitar aquest parell per avaluar les nostres capacitats i si amb elles podem generar un altre tipus d’oportunitats seria perdre una ocasió única. Les empreses sincronitzem les nostres capacitats amb el que venem ara, amb el nostre porfoli. L’important és pensar si d’aquestes capacitats òbvies (o d’altres menys evidents) podem intensificar nous mercats, podem ampliar el perímetre de serveis o podem innovar en productes, serveis o model de negoci. Aquesta crisi ens convida a repensar les nostres capacitats per crear i sincronitzar noves oportunitats. 

Accions com l’organització d’esdeveniments paral·lels al Mobile o la confecció de mascaretes i respiradors per donar a hospitals són actes que responen a una “agilitat“. De què depèn que es prenguin decisions àgils?, què necessita un líder per a això? 

En un món que canvia acceleradament, la lentitud no sembla la millor manera de reaccionar. L’agilitat i la velocitat no és el mateix. Però tenir respostes fluides fins i tot davant situacions de gran complexitat és un valor que les companyies han de cultivar. En aquesta crisi les empreses que han operat millor són les que han sabut conjugar missió i agilitat. 

Creu que, després de la tornada a la “nova normalitatels líders prendran nota del succeït i aprendran per a situacions futures?, hi haurà més conscienciació? 

Està per veure. Ara ens sembla que sí. Però quan portem tres mesos de normalitat, les inèrcies tornaran a empènyer d’una manera arrabassada. No sabem si els que pensen que això serà un abans i un després tindran raó.  Un bon exercici de lideratge és aprendre i desaprendre molt aquests dies per poder sortir de la crisi el millor possible. No es tracta només de recuperar els nivells d’abans del COVID-19, es tracta de millorar el posicionament i d’avançar cap a la consistència. 

Així doncs, creu que es destinaran més recursos cap a la innovació? 

Les empreses consistents saben que han d’explotar els seus negocis i explorar els negocis futurs. El frenesí del dia a dia impedeix que moltes companyies puguin dedicar esforços continuats a fer realitat la innovació. Es queden en el que alguns anomenen teatre de la innovació, encadenar tallers i metodologies, però sense assolir impacte. Espero que aquesta crisi hagi servit perquè moltes empreses puguin repensar les seves lògiques d’innovació. La innovació no és un caprici, és la forma que tenim d’adaptar-nos al futur. 

Quin paper jugarà ara el nou ecosistema amb què es trobaran les empreses? A quin tipus d’empreses li serà una oportunitat, i a quins un desafiament? 

Els ecosistemes no canviaran tant, però sí que poden fer-ho la manera com s’estableixen les relacions. Potser serem més destres a entaular relacions virtuals orientades a crear oportunitats entre els principals actors de l’ecosistema. La intensitat de l’experiència digital pot accelerar tendències que ja existien i donar-los una major efectivitat. Hi ha ecosistemes que generen més oportunitats per metre quadrat que d’altres, potser ara haurem de pensar en la densitat de relacions digitals per establir també el rendiment dels ecosistemes. El determinant en un ecosistema és la massa crítica de talent emprenedor i això no canviarà. 

Autenticitat i sensat equilibri, què és exactament? 

Vivim moments molt seriosos, hi ha milers i milers de morts per COVID-19. No és cap broma. Hi ha gent que cada dia es juga la salut per ajudar els altres. No és un moment per a tonteries. És un moment per pensar en l’essencial de les nostres vides, tant les personals com la de les nostres organitzacions. És moment de no escoltar tant les estridències dels inconsistents i aprendre molt d’aquells que amb el seu exemple ens permeten imaginar una millor versió de nosaltres mateixos. 

Quins consells donaria als directius d’avui per liderar en aquest tipus de situacions? 

A curt termini pensar en la seva gent, la seva tresoreria i els seus clients. A mitjà termini, tenir clar el que aprenem i el que desaprenem d’aquesta experiència individual, corporativa i social tan extrema. És moment de prendre decisions, tot i que la incertesa ho sent tot de dubtes. És moment de liderar amb l’exemple, no amb la retòrica. Els líders que aporten autenticitat ajuden les seves organitzacions a esquivar la mediocritat. 

Per acabar, quin paper juga la RSC en aquestes situacions?, creu que les empreses estan compromeses amb la societat?, quines campanyes destacaria i per què? 

L’important no és la RSC clàssica, l’important és com una empresa encaixa i contribueix a crear una societat digna, equilibrada. És un moment per fer dues coses alhora, salvar les nostres empreses i pensar com podem aportar a la societat. L’important és construir empreses que tinguin un doble outcome: un outcome corporatiu i un outcome social. Necessitem empreses que tinguin clar el que ens va llegir Peter Drucker: no hi ha empreses sanes en una societat insana.