Patricio Morales, presidente de Xentia, ha sido el encargado de presentar el webinar «El Talento: Concepto vs. Estrategia». Morales es también líder en desarrollo de talento y liderazgo en diversas empresas.
Este webinar es parte de la serie «El Rol de Dueño en Tiempos de Incertidumbre«, que CEDEM, junto con UFEC Academy, y en colaboración con Euncet Business School, Foment Formació, Foment Treball se imparte cada jueves. A partir del curso que viene Euncet Business School ofrecerá un nuevo programa ejecutivo basado en el concepto Dueñez: Executive Master in Ownership and Value Creation. La nueva apuesta, impulsada juntamente con CEDEM, Foment Formació y Foment Treball, pretende formar directivos capaces de gestionar su participación en la empresa como si fueran los propietarios y de ellos dependiera la vida de su compañía.
Los expertos en talento
Cualquier líder de negocio es un experto en talento, ya que cada día gestiona a un equipo humano dotándolo con un puesto y con tareas concretas.
Desde el punto de vista de la empresa, el objetivo principal es tener un crecimiento rentable y sostenido en el tiempo. Partiendo de esa base, hay dos comunes denominadores: una oferta con un valor muy impactante y una diferenciación contundente.
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Entorno VUCA/VICA: el nuevo escenario para las empresas
La pandemia global ha dado como resultado que las empresas operen en un entorno VICA (VUCA), es decir, en un contexto volátil, incierto, complejo/cambiante y adverso/ambiguo en el que resulta difícil y estresante actuar.
Durante el proceso, las empresas tienen un producto o servicio sobre el que crean una estrategia, la ejecutan y la miden para acabar de ajustarla y poder presentarla al cliente.
Aunque muchos crean que en la estrategia es donde reside el éxito, su porcentaje es ínfimo. Lo que marca la diferencia y es inimitable es el talento humano, el recurso principal, pese a que resulte muy difícil alinear todo el talento de una empresa para la correcta ejecución.
Quién va a definir, operar y motivar es el talento. Es lo que determinará que funcione o no la empresa.
Aunque muchos dueños den por sentado que el talento se va a gestionar solo, la realidad es distinta. No es rol del departamento de Recursos Humanos, sino de cualquier persona que se erija como líder de la compañía. Es en este punto en el que las empresas deben cuestionarse si tienen el talento para ejecutar su estrategia de negocio.
La trayectoria del liderazgo
Para que un líder sepa gestionar el talento de su empresa es importante que esté preparado para ello. Durante la carrera de un directivo éste pasa por diferentes posiciones que conllevan distintos grados de responsabilidad. Primero, empieza como contribuidor individual, para luego ser gerente de otros, gerente de gerentes, líder funcional, director de negocio, director de negocios y, finalmente, director corporativo.
Retos
Durante este proceso existen dos retos:
- El paso de contribuidor individual a gerente de otros. En este salto de funciones ya no importa qué tan bueno es en su trabajo para ejecutarlo por sí mismo, ahora es qué tan bueno es para ayudar a que otros lo ejecuten bien. Uno de los errores más comunes es que los gerentes interfieran en hacer las tareas que tienen que hacer otros talentos.
- El paso de líder funcional a director de negocio. Hasta aquí este ejecutivo conoce muy bien su función, aunque esté liderando a equipos saben muy bien sobre el tema. El reto es cuando pasa a ser director de negocio. Ahora ya no sólo tiene que liderar el track financiero y administrativo, sino también tiene que gestionar al de ventas, marketing, operaciones, gerente de plantas, etc. Va a empezar a gestionar a gente que sabe mucho más que él sobre el tema. Es un punto crítico.
Las empresas que gestionan bien el talento hacen un gran esfuerzo para evitar eventualidades y ya preparan a sus líderes para estas dos transiciones.
Funciones
Otra de las características de esta trayectoria de liderazgo es que con cada salto de categoría la remuneración económica aumenta, y con ella las responsabilidades. Por lo general, una empresa trata de que un contribuidor individual no viva una situación VICA. No toma decisiones, sólo ejecuta.
A medida que se crece en la carrera corporativa, ese VICA crece con él. Es necesario entender que hay ejecutivos que pueden funcionar mejor que el resto en mundos VICA que otros. Reconocer este perfil es una labor muy importante en cuanto a liderazgo.
Las 4 primeras funciones son especialistas (Contribuidor individual, gerente de otros, gerente de gerentes, líder funcional) y las 4 siguientes generalistas (director de negocio, director de negocios, director corporativo). El líder funcional debe entender sus pares y el contexto total del negocio. Tiene que empezar a convivir con otras funciones.
Para hacer una buena labor como director de negocios es necesario comprender todo lo que forma la empresa convirtiéndose así en alto potencial. Es importante ver en el contexto cuáles son las tenencias de los líderes y su carrera profesional y que entiendan estas transiciones.
Agilidad de aprendizaje: ejecutivos que operan bien en entorno VICA
Existe un perfil de líder que tiene agilidad de aprendizaje y sabe manejar la volatilidad, la incertidumbre y qué tanto crece su caja de herramientas después de un nuevo evento que enfrenten.
Hay personas que, pese a enfrentarse a situaciones nuevas que les resultaron difíciles o fracasaron, no aprendieron de la experiencia. Son buenos en lo que saben hacer, pero su capacidad de adaptación es diferente en un entorno VICA. En cambio, hay otro tipo de personas que ante las adversidades salen reforzadas y aprenden sobre lo vivido para no repetir los errores en un futuro. Estas personas tienen alto potencial y agilidad de aprendizaje.
“Alguien con agilidad de aprendizaje es aquella persona muy buena para hacer lo que no sabe hacer.” – Patricio Morales
Cuestionarse aspectos como: si el Director General cuenta con lo que la empresa requiere para seguir creciendo, o el Equipo Directivo; cómo se selecciona actualmente a un alto potencial dentro de la organización o qué se hace con los ejecutivos que tienen un bajo desempeño serán clave para la “estrategia de talento”.
Estrategia de talento
Es importante que los líderes se cuestionen si en su empresa disponen de alguna estrategia de talento para seleccionar un alto potencial. Para ello, la “Matriz del Talento” es una buena herramienta.
Este recurso consiste en una matriz formada por 9 cajas en las que se posiciona el desempeño y potencial del talento y se mide según si es: alto, medio o bajo.
Esta matriz habla de desempeño y potencial: Alto medio, bajo.
- Bajo potencial, son los expertos. Un talento puede tener bajo potencial para ser director general, pero puede ser un ejecutivo muy útil en la empresa si no se le carga con mucho estrés o cambio.
- Grupo de altos potenciales, es la gente que tiene alto desempeño y se crece ante la ambigüedad, el estrés y el cambio.
Desarrollo Planeado vs. Desarrollo Circunstancial
Muchas empresas si desarrollan ejecutivos, pero por circunstancias no por una planificación previa.
Un desarrollo planeado trata de ver la necesidad y el organigrama de la empresa, así como del propio ejecutivo. Consiste en saber detectar las posiciones clave de la empresa que ayudarán a llevar a los ejecutivos hasta esas posiciones destacadas.
Se puede desarrollar el talento con tres acciones:
- Coaching, mentoría, con persona dando feedback.
- Educación: cursos, libros…
- Asignaciones: ponerlo a hacer un rol.
De estas tres opciones hay una que es la responsable del 70 % de cómo aprendemos: por asignación, aunque lo ideal es incorporar en la estrategia las tres. Es lo que se conoce como la metodología 70-20-10.
Conclusiones
- La gente es el recurso más importante. Se tiene que demostrar con estrategias que lo pongan en valor.
- El cambio es un hecho. Es importante encontrar los altos potenciales, ya que son los que ayudarán a crear el valor diferencial
- Hay que cuestionarse si se tiene el talento necesario para ejecutar la estrategia y si se tiene la estrategia adecuada para gestionar ese talento.
