Carlos Dumois, presidente y socio fundador de CEDEM, ha sido el encargado de presentar el webinar “Viraje Estratégico: Cambiar o Morir”. Dumois es también un destacado conferencista a nivel nacional e internacional, miembro del Consejo Asesor de Evrensel Capital Partners Inc. de Luxemburgo, así como creador del concepto Dueñez.
Siempre vinculado a la Dirección y Administración de Empresas, Dumois ha ayudado a miles de empresarios a dirigir el crecimiento de valor de sus empresas y a ejercer su rol como dueños de manera más efectiva.
Su experiencia como promotor e inversionista de varios negocios, le ha llevado a dedicar su vida profesional a la investigación y aplicación de su Modelo de Dueñez Compartida y al Diseño e Implementación de Estrategias de Crecimiento de Valor. Su trabajo lo ha aplicado principalmente con empresas privadas y familiares.
Este webinar es parte de la serie “El Rol de Dueño en Tiempos de Incertidumbre“, que CEDEM, junto con UFEC Academy, y en colaboración con Euncet Business School, Foment Formació, Foment Treball se imparte cada jueves.
A partir del curso que viene Euncet Business School ofrecerá un nuevo programa ejecutivo basado en el concepto dueñez: Executive Master in Ownership and Value Creation. La nueva apuesta, impulsada juntamente con CEDEM, Foment Formació y Foment Treball, pretende formar directivos capaces de gestionar su participación en la empresa como si fueran los propietarios y de ellos dependiera la vida de su compañía.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
¿Cuándo tenemos que pensar en un viraje?
No a todo el mundo le afecta por igual la crisis actual, pero lo que sí es cierto es que nadie escapa de sus efectos. Algunos sufren más que otros, pero todos deben hacer cambios para adaptarse a estas nuevas realidades que está trayendo consigo la pandemia por coronavirus.
Los virajes estratégicos siempre han existido y deben realizarse siempre que se quiera hacer una transformación importante, como puede ser la transformación digital. Se tiene que plantear cuando se está en una crisis severa de liquidez o en situaciones de estancamiento: cuando las ventas de la empresa se han detenido y se lleva varios años con resultados decrecientes.
El coronavirus se está presentando como el pretexto perfecto para poder hacer el cambio radical y salir de esta crisis o estancamiento que muchos negocios sufren. Existe la falsa creencia que “haciendo lo mismo se obtienen resultados diferentes”. Esta convicción debe eliminarse por completo porque ahora es el momento crucial para hacer cambios sustantivos en la estrategia básica de negocio de la compañía.
El proceso de viraje
Hablar de viraje estratégico es hacer referencia al conjunto de medidas de alto impacto que sirven para transformar radicalmente y en poco tiempo la capacidad de crear valor de una empresa.
Este proceso se basa en 6 fases: Reconocimiento, Liderazgos, Diagnóstico, Estrategia, Implementación y Cierre.
1. Reconocimiento
El primer paso del proceso se basa en el reconocimiento e identificación de la situación crítica que se debe cambiar, detonando así el resto de los pasos del proceso de viraje estratégico.
Existen muchas causas que pueden detonar esa necesidad de virar:
- Deterioro de los resultados.
- Problemas de salud financiera y control.
- Crecimientos o adquisiciones mal gestionados.
- La fórmula de negocio pierde vigencia.
- Problemas graves de gobernabilidad.
- Cambios drásticos en el entorno.
- Estancamiento en las ventas y el rendimiento.
El ciclo de vida de las empresas con Asistencia Profesional en Viraje
La curva que muestra el Ciclo de vida de las empresas con Asistencia Profesional en Viraje expone las emociones y sensaciones por las que transita el líder o dueño de la compañía.
En período de crecimiento y éxito se viven con optimismo, emoción y entusiasmo, y más cuando se prolonga en el tiempo. Es fácil caer en la euforia en época de bonanza, pero puede ser contraproducente si el líder pierde la noción de la realidad. Es importante no dejarse llevar por la inercia y centrarse en las necesidades que requiere el mercado en todo momento. Muchas veces se está en un clímax por el éxito y no se es capaz de percibir los cambios que sufre el entorno.
Cuando se empieza a ver que los resultados no son los esperados, frutos de estas nuevas realidades, se siente ansiedad y miedo. Se tiende a pensar que son situaciones coyunturales y no se opta por dar el viraje. Esto provoca que se caiga en desánimo. En cambio, si de lo contrario se opta por la acción se tiene esperanza, y si los resultados mejoran, sirve de respiro para volver a sentir optimismo para reencontrar el camino de creación de valor.
No siempre es el empresario quien reconoce el problema, normalmente suele resistirse a dar el paso. Es por ello por lo que existen otros actores dentro del mundo del negocio, ya sean internos o externos, que pueden reconocer el problema:
Internos: Socios pasivos, gerentes, empleados clave, el Consejo o incluso la propia familia.
Externos: Clientes, consumidores, competidores, proveedores, banqueros.
2. Liderazgos
Para poder implementar el viraje será necesario estar seguros del equipo y el líder al mando. Reconocer que los liderazgos deben cambiar es uno de los procesos más difíciles de conseguir. Para ello, será importante hacerse las siguientes preguntas:
¿Quién debe manejar el viraje?
La persona encargada de manejar el viraje deberá ser un líder con una visión férrea y de negocio estratégica. Deberá cuestionar todo y tener una gran capacidad de negociación y orientación a la actuación siendo práctico y pragmático
¿En qué formas se puede ejercer el liderazgo?
- Este liderazgo puede ser secundado con ayuda de expertos.
- Se puede nombrar y empoderar a un inventor, un auditor interino.
- Crear un súper puesto mancuerna del CEO: CRO (Chief Reestructuring Officer o jefe de viraje). Este perfil laboral se encargará de gestionar la gran reestructura en un periodo de tiempo limitado: semanas, meses, y raras veces en menos de dos años.
Los nuevos liderazgos deben asegurar una óptima gobernabilidad con gran comunicación entre los miembros del equipo y el líder. Quizás se tienen que hacer cambios en la junta directiva, cambios del CEO o CFO, cambios en algunos miembros de la alta dirección o la necesidad de participación de consultores o de algún interventor. También se tendrá que valorar y revisar la estructura de personas que van a ayudar o a entorpecer la estrategia de viraje.
3. Diagnóstico
Una vez se tiene el equipo creado hay que hacer un diagnóstico y definir la problemática, interpretar la situación. Además de analizar los problemas también se tendrá que estudiar las oportunidades: dónde hay potencial para la Creación de Valor.
Hay que comparar ambos aspectos para ver qué viabilidad tiene la empresa y que Margen de Maniobra existe. Se deberá evaluar la vigencia de las Fórmulas de Negocio y ver si se pueden utilizar o si deben reinventarse.
Una vez llegado a este punto se deberán evaluar los stakeholders mediante un proceso rápido, contundente y centrado en la percepción y experiencia del líder de Viraje. Se deben realizar entrevistas con los socios y ejecutivos, clientes y proveedores. Además de realizar un análisis financiero y estadístico, así como otro para la Lógica de Creación de Valor.
4. Estrategia
Junto con la evaluación de la situación y las causas y la información obtenida en el proceso de diagnóstico se confeccionarán las acciones para generar flujo e ingreso. Y es que el planteamiento estratégico se va haciendo a la par del diagnóstico, y parte de una hipótesis de recuperación del valor y de la capacidad de crear valor. Se basa en 3 puntos:
- Visión de Oportunidades
- Evaluación de Alternativas
- Hipótesis de Solución
6 claves en el diseño de la estrategia de viraje
- Deben ser relevantes y coherentes. No pueden tomarse medidas que sean antítesis entre sí. Las medidas tienen que ser de alto impacto, pero coherentes.
- Se debe escuchar a la gente. Hay que aprovechar el feedback.
- Es mejor decidir rápido que decidir perfecto. Las primeras medidas que parezcan viables e impactantes serán suficientes para crear la estrategia de viraje.
- No hay que atarse. Hay que cambiar todo lo que se necesite sin atender a estrategias del pasado.
- Ejercer la Dueñez con fuerza. Es importante ser consecuente con las acciones que se decidan.
- No se puede concentrar sin abandonar. La estrategia de viraje, además de contener jugadas de concentración también debe hacerlo con las de abandono.
Una vez se tiene la estrategia de viraje se debe comunicar al resto de los miembros del equipo ejecutivo estableciendo conclusiones y compromisos concretos. Se plantearán las condiciones de éxito del proyecto y ya se verá en la implementación aquellas acciones que han funcionado y las que no.
5. Implementación
Cuando se pone en práctica todo lo fijado en los anteriores procesos y se aplica a la realidad puede darse el caso de que algunas de las premisas que se consideraban no son tan acertadas y se debe rediseñar algún proceso, o incluso toda la estrategia. Una de las principales premisas para tener en cuenta es que los resultados deben darse en semanas, no en meses. Su aplicación debe ser ágil y flexible.
Timing al implementar el viraje
Los nuevos liderazgos son quienes tienen el poder para realizar los cambios. Deben tomar el control. Una vez adquieren la responsabilidad se debe estabilizar la crisis mediante el control del flujo y la gestión de los actores interesados, los stakeholders. Por último, se deberá rescatar la capacidad de la Creación de Valor. Aquí emana la creatividad del Viraje. Es el recuento de fórmulas de negocio. El reenfoque estratégico es lo que se hace mediante los cambios organizacionales, las mejoras en los procesos críticos y la reestructuración financiera.
¿Cómo controlamos el flujo?
Es importante cuidar la tesorería con esmero. Para ello, se deberá igualar el control de gasto con el nivel de ingresos teniendo en cuenta las siguientes premisas:
- Cash is king.
- Control del Gasto/ Downsizing.
- Presupuesto a 13 semanas.
- Gestión de Cuentas por cobrar, inventarios, cuentas por pagar.
- Rediseño de criterios de gasto e Inversión.
- Renegociación de todo.
Elementos del reenfoque estratégico
Además de tener en cuenta los elementos del reenfoque estratégico se deberá mejorar los procesos críticos, aquellos más relevantes en la Creación de Valor. También se tendrá que trabajar sobre los Recursos básicos, aquellos en los que su peso específico sobresale en la economía del negocio.
6 Claves de la implementación del viraje
- Claridad de visión para fijar prioridades.
- Flexibilidad para hacer ajustes.
- Programación y seguimiento estrecho de las actividades.
- Exigencia y disciplina en el cumplimiento.
- Aprovechar a los que sí aportan.
- Comunicación constante con updates informando a directivos, socios e involucrados clave.
6. Cierre
Por último, es importante que la fase de cierre no deje lastres ni dañe la imagen de la compañía. Para poder cerrar la etapa se tendrá que asegurar: que está resuelto el fondo de la crisis y sus causas, que se cuentan con las condiciones de Gobernabilidad apropiadas para que la empresa continúe avanzando, y que existe un reencuentro de ruta de Crecimiento de Valor. Se tiene que asegurar que es viable y sostenible en el tiempo.
¿Hacia un viraje continuo?
Posiblemente el concepto de viraje estratégico esté presente por mucho tiempo en el mundo empresarial. La situación actual está haciendo que la “Nueva Normalidad” se presente como un nuevo paradigma incierto, inestable y cambiante. Hasta que no se obtenga una vacuna y se solucionen los impactos fruto de la pandemia por coronavirus, tal y como concluye Dumois “habrá que estar alerta sobre en qué focos habrá que dirigir los virajes”.
