Aceptar o no pedidos en función de su precio es una de las decisiones claves de la empresa. Esta decisión varía en base a la capacidad de producción utilizada y a una correcta identificación de costes fijos y variables. Fijar un precio para un pedido puede ser adecuado, pero repetirlo excesivamente puede hundir el negocio.

Descubre en este artículo los pasos a seguir para que tu precio fijado sea el adecuado.

Pedido adicional: condiciones para aceptarlo o rechazarlo

Desde la óptica financiera se deben cumplir estas dos condiciones

1. Que la empresa tenga capacidad sobrante para fabricarlo o stock suficiente para suministrarlo.
2. Que el pedido sea rentable.

Y, desde la óptica comercial, una condición muy importante es que, la aceptación de un pedido adicional no cause ningún perjuicio comercial a la empresa.

En la segunda condición de la óptica financiera, se produce uno de los errores más habituales. Para que los pedidos sean rentables se necesita que los ingresos sean más elevados que la suma de los costes variables (coste de las materias primas de este pedido, etc.) más los costes fijos específicos (que se produzcan por la fabricación y /o comercialización de este pedido), pero nunca deben imputarse los costes fijos de estructura.

Hemos observado a través de los asesoramientos realizados, que las empresas cuando reciben un pedido adicional suelen imputar una parte de los costes fijos genéricos o de estructura (coste empresa del director general, alquiler de local, etc.) para calcular su rentabilidad. Craso error, ya que los costes antes mencionados igualmente los tendrá la empresa independientemente de si el pedido es aceptado o rechazado. Por tanto, si los ingresos superan a la suma de costes variables más los costes fijos específicos, los pedidos deben aceptarse. Es rentable y crea valor para la empresa, siempre y cuando  no se produzca un desaguisado comercial. 

La rentabilidad de este pedido adicional servirá para pagar parte de los costes fijos genéricos, pero no debemos confundir nunca la rentabilidad de un pedido adicional con el destino monetario que se dé a este beneficio en la empresa.

Casos de éxito y de fracaso

El sector de los establecimientos de una cadena de supermercados de alimentación es un claro ejemplo de ello, ya que una cadena con X número de puntos de venta analiza la rentabilidad de cada una de ellas. 

Si el margen que obtiene la tienda, restando de los ingresos los costes variables y los costes fijos específicos es positivo, este beneficio ayuda a cubrir los costes de la central como pueden ser; los costes de empresa del Director General, Director Financiero, alquiler del local, amortizaciones del inmovilizado en la oficina central etc. En caso contrario el establecimiento se cierra, ya que no aporta margen positivo para cubrir los costes fijos de la oficina central. Este ejemplo nos sirve para entender por qué a veces una cadena con varios puntos de venta de “golpe y porrazo” cierra uno de ello.

Sector de la enseñanza

Paradójicamente, “en el sector de la enseñanza”, el error comentado se repite con mucha frecuencia. A la hora de estudiar/analizar la rentabilidad de un curso que se va a ofrecer, de forma incomprensible se le imputan una parte de los costes fijos genéricos, con lo que para hacer “viable el curso” se solicitan más alumnos de los que en realidad serían necesarios. De esta manera, la Entidad pierde una gran ocasión, porque si no llega al mínimo número de alumno calculados erróneamente, no inicia la impartición del curso. Y este error lo hemos visto incluso en Escuelas de Negocios, cuya finalidad es preparar a personas para que aprendan a hacer más competitivas las empresas que trabajan/dirigen. Sólo cabría imputar los costes genéricos si existieran alternativas al desarrollo de la acción formativa propuesta. Sin embargo, lo usual es que o bien se realiza la planteada, o no se realiza ninguna y las aulas siguen vacías soportando el coste de las mismas.

El poder de la relación comercial

Por último, es importante el aspecto comercial a la hora de tomar la decisión de aceptar pedidos. Un ejemplo observado a través de la experiencia profesional es el de una empresa con capacidad sobrante que atiende un pedido de un cliente potencial (que no es cliente habitual), a un precio que cubre sólo los costes variables y los costes fijos específicos. No es consciente de que alguno o algunos de sus clientes habituales se enteraran de este precio de derribo ofrecido a su competencia y se va a producir lo peor que puede ocurrir en una relación comercial; la ruptura total de confianza del cliente o clientes con la empresa. Esta decisión sin calibrar el impacto comercial que conlleva puede hacer a la empresa perder clientes habituales y ser el inicio de su declive.