Xavier Marcet: “Los líderes que aportan autenticidad ayudan a sus organizaciones a esquivar la mediocridad”

En el artículo describe los efectos de la COVID-19 como “efecto dominó imparable”. ¿Cree que se ha subestimado su viralidad?

Creo que no hemos sabido aprender los unos de los otros. Sencillamente, sabíamos que el mundo era global pero, por alguna razón, creíamos cada uno que en su país no sería para tanto. Algunos como UK, Brasil o USA tuvieron dirigentes que lo expresaron con una cierta altanería. Pero la realidad es que esta pandemia ha sido mucho peor de lo que esperábamos. Seamos humildes y reconozcamos el error. 

Muchos comparan las repercusiones de la crisis sanitaria actual con las producidas por la crisis de 2008. ¿En qué cree que se asemejan y diferencian?

Comparamos esta crisis con la del 2008 por qué es la más reciente. Pero no tienen nada que ver. Aquella tenía un fundamento financiero y del sector inmobiliario fue muy dura pero no paró el mundo. Esta ha sido un golpe durísimo, por primera vez se ha dejado el mundo al ralentí. No sabemos cómo será la recuperación.

Se enfatiza mucho en la idea de que es un buen momento para reflexionar. ¿Por qué es tan importante “pensar” en este tipo de situaciones?

Para no caer en las ocurrencias ni mirar todo con la lente del corto plazo. A pesar de la incertidumbre es un momento para pensar en el corto plazo para sobrevivir, pero también a   medio y largo plazo. Pensar para actuar. Pensar y dudar. Pensar para tomar decisiones.

Y, para las empresas ¿Qué papel juega la tesorería en la estrategia que deben asumir los empresarios?

Es el respirador de las empresas. Sin tesorería cerramos a la corta. Las empresas pueden aguantar mucho más con resultados negativos que con tesorería negativa.

¿Y los clientes? ¿Cómo pueden las empresas tenerlos en cuenta en este contexto?

Empatizando. Entender cómo se sienten y lo que pueden necesitar. La salida real no viene ni por subvenciones ni por créditos, la única salida real la proporcionan los clientes. 

Posiblemente esta pandemia ha demostrado la importancia de desarrollar un plan de transformación digital. ¿Cree que puede ser un punto de inflexión para que las empresas tomen conciencia de su importancia?

Seguro que ayudará a cambiar la mentalidad respecto del teletrabajo. Pero la digitalización es mucho más. La transformación digital es para crear más valor para los clientes, no simplemente para incrementar eficiencias. Estos días hemos utilizado herramientas para comunicarnos que tienen 20 años. Pero muchas de las herramientas clave de la transformación digital como la Internet de las Cosas, el Big Data o la Inteligencia Artificial, no han servido para evitar la pandemia. Hay todavía mucho camino por recorrer. Una cosa es el ruido que provocan las tecnologías y otra la capacidad real de absorción por empresas y personas.

Sobre la cadena de valor, ¿qué consecuencias pueden tener las repercusiones por la COVID-19?  

Dependerá muchos de los sectores. Pero en aquellas industrias donde la cadena de proveedores es global, no será fácil reemplazarla por una cadena más local. El Supply Chain es eficiente y sincronizado a nivel global para poder ofrecer unos precios muy competitivos. No sé si los clientes o los consumidores estarán dispuestos a pagar más a cambio de tener cadenas de provisión más cercanas.

Usted habla de re imaginar el binomio capacidades-oportunidades. ¿Cree que los empresarios leerán la situación en clave de reinvención?

No aprovechar este parón para evaluar nuestras capacidades y si con ellas podemos generar otro tipo de oportunidades sería perder una ocasión única. Las empresas sincronizamos nuestras capacidades con lo que vendemos ahora, con nuestro porfolio. Lo importante es pensar si de estas capacidades obvias (o de otras menos evidentes) podemos intensificar nuevos mercados, podemos ampliar el perímetro de servicios o podemos innovar en productos, servicios o modelo de negocio. Esta crisis nos invita a repensar nuestras capacidades para crear y sincronizar nuevas oportunidades.

Acciones como la organización de eventos paralelos al Mobile o la confección de mascarillas y respiradores para donar a hospitales son actos que responden a una “agilidad”. ¿De qué depende que se tomen decisiones ágiles?, ¿qué necesita un líder para ello? 

En un mundo que cambia aceleradamente, la lentitud no parece la mejor forma de reaccionar. La agilidad y la velocidad no es lo mismo. Pero tener respuestas fluidas incluso ante situaciones de gran complejidad es un valor que las compañías deben cultivar. En esta crisis las empresas que han operado mejor son las que han sabido conjugar misión y agilidad. 

¿Cree que, tras la vuelta a la “nueva normalidad” los líderes tomarán nota de lo sucedido y aprenderán para situaciones futuras?, ¿habrá más concienciación? 

Está por ver. Ahora nos parece que sí. Pero cuando llevemos tres meses de normalidad, las inercias volverán a empujar de un modo arrebatador. No sabemos si los que piensan que esto será un antes y un después tendrán razón.  Un buen ejercicio de liderazgo es aprender y desaprender mucho estos días para poder salir de la crisis lo mejor posible. No se trata solamente de recuperar los niveles de antes del COVID-19, se trata de mejorar el posicionamiento y de avanzar hacia la consistencia.

Así pues, ¿cree que se destinarán más recursos hacia la innovación?

Las empresas consistentes saben que deben explotar sus negocios y explorar los negocios futuros. El frenesí del día a día impide que muchas compañías puedan dedicar esfuerzos continuados a hacer realidad la innovación. Se quedan en lo que algunos llaman teatro de la innovación, encadenar talleres y metodologías, pero sin alcanzar impacto. Espero que esta crisis haya servido para que muchas empresas puedan repensar sus lógicas de innovación. La innovación no es un capricho, es la forma que tenemos de adaptarnos al futuro.

¿Qué papel jugará ahora el nuevo ecosistema con el que se encontraran las empresas? ¿A qué tipo de empresas le será una oportunidad, y a cuáles un desafío?

Los ecosistemas no cambiarán tanto, pero sí que pueden hacerlo el modo cómo se establecen las relaciones. Quizás seremos más diestros en entablar relaciones virtuales orientadas a crear oportunidades entre los principales actores del ecosistema. La intensidad de la experiencia digital puede acelerar tendencias que ya existían y darles una mayor efectividad. Hay ecosistemas que generan más oportunidades por metro cuadrado que otros, quizás ahora deberemos pensar en la densidad de relaciones digitales para establecer también el rendimiento de los ecosistemas. Lo determinante en un ecosistema es la masa crítica de talento emprendedor y esto no cambiará.

Autenticidad y sensato equilibrio, ¿qué es exactamente?

Vivimos momentos muy serios, hay miles y miles de muertos por COVID-19. No es ninguna broma. Hay gente que cada día se juega la salud para ayudar a los demás. No es un momento para tonterías. Es un momento para pensar en lo esencial de nuestras vidas, tanto las personales como la de nuestras organizaciones. Es momento de no escuchar tanto las estridencias de los inconsistentes y aprender mucho de aquellos que con su ejemplo nos permiten imaginar una mejor versión de nosotros mismos.

¿Qué consejos daría a los directivos de hoy para liderar en este tipo de situaciones?

A corto plazo pensar en su gente, su tesorería y sus clientes. A medio plazo, tener claro lo que aprendemos y lo que desaprendemos de esta experiencia individual, corporativa y social tan extrema. Es momento de tomar decisiones, aunque la incertidumbre lo siembre todo de dudas. Es momento de liderar con el ejemplo, no con la retórica. Los líderes que aportan autenticidad ayudan a sus organizaciones a esquivar la mediocridad.

Para acabar, ¿qué papel juega la RSC en estas situaciones?, ¿cree que las empresas están comprometidas con la sociedad?, ¿qué campañas destacaría y por qué?

Lo importante no es la RSC clásica, lo importante es cómo una empresa encaja y contribuye a crear una sociedad digna, equilibrada. Es un momento para hacer dos cosas a la vez, salvar nuestras empresas y pensar cómo podemos aportar a la sociedad. Lo importante es construir empresas que tengan un doble outcome: un outcome corporativo y un outcome social. Necesitamos empresas que tengan claro lo que nos legó Peter Drucker: no hay empresas sanas en una sociedad insana.