Los principales retos en la gestión de una empresa familiar

La dirección y administración de empresas no solo implica controlar la parte técnica y numérica del negocio, sino que también incluye la gestión de toda la estructura humana que lo hace posible.

Y es que dirigir una empresa no es una tarea sencilla, pero si a ello se le suma el componente familiar la gestión se complica. Este es uno de los principales retos que afrontan las personas encargadas de liderar un negocio familiar.

En el siguiente artículo te mostramos este y otros retos que deben afrontar los directores generales de una empresa familiar en la actualidad, la importancia de la preparación de la sucesión y el papel que juegan las formaciones especializadas en este delicado proceso de transición generacional dentro de las organizaciones familiares.

Qué implica la gestión de un negocio familiar

¿Qué implica la gestión de un negocio familiar?

Las empresas familiares históricamente han tenido un peso importante en el tejido empresarial tanto en España y Cataluña como en Latinoamérica.

Por su naturaleza y tamaño este tipo de organizaciones presentan una serie de particularidades que condicionan su dirección y gestión. Ejemplo de ello lo observamos en la estructura corporativa, la cual comprende la familia, la propiedad y la empresa.

En la mayoría de los casos esta integra un Comité de Dirección como órgano representativo de la gerencia y la dirección, liderada por el director ejecutivo. En los negocios familiares muchas veces sucede que todos o alguno de los miembros forman parte de este Comité, lo cual se convierte en un arma de doble filo. Los vínculos familiares tienen un componente emocional que muchas veces nubla la objetividad en las decisiones estratégicas, afectando a la competitividad y visión empresarial.

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3 retos que todo director general debe afrontar en la gestión de una empresa familiar

Durante el Primer Encuentro de Empresa Familiar organizado por Euncet Business School, junto con CEDEM Centro de Dueñez Empresaria y SEIDOR, la gestión en la empresa familiar y el momento de la sucesión han sido el eje central de debate. Sobre ello han reflexionado Josep Benito (CEO de SEIDOR), Carlos Dumois (CEO de CEDEM) e Ignasi Cusidó (CEO de LAMP), quienes además coincidieron en 3 retos que han tenido que afrontar como directores generales en negocios familiares.

1. Etapa de crecimiento, alianzas e internacionalización

Todo negocio aspira a crecer y mantener su competitividad y sostenibilidad a lo largo del tiempo. Para lograrlo es importante planificar la etapa de crecimiento y su posterior desarrollo. Este plan debe incluir la incorporación de nuevos productos y servicios al portafolio, así como estrategias de alianzas con otras marcas. Estas acciones van asociadas a la creación de una nueva lógica de creación de valor, estrategia indispensable para el liderazgo y la sostenibilidad del negocio familiar según Carlos Dumois.

Este momento lo han vivido tanto en SEIDOR como en LAMP y todas las empresas que han sido asesoradas por CEDEM.

En el caso de la consultora tecnológica SEIDOR su incorporación a SAP como partner en el año 1996 fue uno de los momentos más determinantes en el rumbo estratégico de la organización, ya que supuso su palanca de crecimiento y le dio la oportunidad a la compañía en 2003 de internacionalizar el negocio familiar operando en Chile como partner regional. La posterior crisis de 2008 y 2009 vivida en España fue otro punto de inflexión para la compañía, ya que la disyuntiva vivida el país hizo que la compañía decidiera enfocar los recursos y esfuerzos en apostar por el crecimiento internacional.

Para la empresa especializada en la fabricación de sistemas de iluminación técnica LAMP Chile también fue su primer paso en su proceso de internacionalización, aunque en su caso se produjo a finales de los años 90.

En el año 2012 hubo un cambio tecnológico radical en el sector, el cual obligó a LAMP a renovar todo su portafolio para incluir esas innovaciones disruptivas. Esta adaptación a las nuevas circunstancias permitió a la compañía consolidarse como referente en la fabricación y supuso una oportunidad para reforzar la imagen corporativa. Esta estrategia se potenció tras la alianza con el grupo internacional Experience Brands.

2. La sucesión en el negocio familiar

El componente familiar puede ser un gran condicionante en el rumbo estratégico del negocio. Las empresas familiares se caracterizan por mantener a sus miembros presentes y futuros en las esferas del negocio. Esto supone que la gestión de la estructura humana que forma parte del proyecto tenga un ingrediente emocional demasiado presente en el día a día de la organización si no se sabe gestionar objetivamente.

De igual modo que sucede con la fase de crecimiento e internacionalización del negocio familiar, el momento de la sucesión es otra situación clave en el rumbo de la sostenibilidad.

Tanto en Seidor como en LAMP el relevo en la dirección será generacional, por lo que la preparación de las personas encargadas de ostentar esos cargos en un futuro debe estar capacitadas en todos los niveles. Y es que una de las principales cuestiones que debe tratarse es “cuánto vale el negocio hoy y cuánto valdrá en un futuro”, según Dumois. Para ello, los sucesores deben tener una visión integral y holística de la organización, así como la capacidad de aprender a compartir el rol de Dueñez, entendido como un estadio superior del management.

Cada vez es más común contar con un plan de sucesión en los negocios familiares. Esto permite contemplar futuros escenarios posibles y dejar normativizado cualquier posible aspecto relacionado con la dirección del negocio familiar.

3. Sostenibilidad y el papel del talento humano

Todo negocio pasa por diferentes etapas hasta alcanzar su madurez. La más compleja es la etapa de sostenibilidad, es decir, una vez consolidado el negocio este debe permanecer atento a los cambios del mercado para adaptarse a las nuevas necesidades con agilidad y flexibilidad, así como reforzar su capacidad de creación de valor.

En este escenario el talento humano que forma parte de la organización es clave, ya que es fundamental contar con profesionales adecuados a los puestos que velan por conseguir la ansiada ventaja competitiva.

“Nuestra política es el talento”, así es como desde Seidor defienden uno de sus principales valores: el talento humano.

Para lograr un equipo comprometido es importante contagiar la pasión por formar parte del crecimiento y desarrollo del negocio, y esto solo se consigue compartiéndolo. Así pues, si la creación del valor es cuestión de liderazgo, la gestión del equipo humano también.

El papel de la formación en el proceso de sucesión en la empresa familiar

El proceso de sucesión es uno de los momentos críticos en los negocios familiares. Su planificación determinará el rumbo estratégico del negocio. Aunque existen empresas que ya cuentan con planes y protocolos establecidos para este tipo de situaciones partiendo de sus propias experiencias o creencias, es necesario contar con una base de conocimiento a la hora de establecer los pasos a seguir durante esta transición generacional.

Formaciones como el executive master en Innovación y Emprendimiento en la Empresa Familiar son la oportunidad perfecta para entender las dinámicas que surgen en un proceso de sucesión y establecer un rumbo estratégico del negocio sostenible y competitivo sin perder la esencia y valores.

El executive master en Innovación y Emprendimiento en la Empresa Familiar es un máster online de Euncet Business School, creado en alianza con CEDEM Centro de Dueñez Empresaria. El programa se entra en las áreas de creación y gestión del valor, incluyendo las finanzas, la gobernanza, la estrategia, la innovación, el emprendimiento, así como las habilidades directivas y organizativas.

Todo el programa está orientado a la aplicación práctica del aprendizaje impulsando la realización de proyectos de innovación y emprendimiento, y todo ello asistido por un equipo de coaches formado por expertos que orientaran a los alumnos durante toda la formación.

Executive Master en Innovación y Emprendimiento en la Empresa Familiar